| 矩阵式管理在大标段项目中的探索 |
| 作者:王东民 … |
来源:项目管理者联盟 |
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发布时间:2009-1-5 14:47:08 |
作，没有大型专用设备的高效利用，项目根本难以正常运转。很明显，直线型和直线职能型管理模式不重视横向沟通，易形成条块分割，项目部自成体系，资源得不到充分配置，人才交流渠道不畅，已不能更好地满足大标段项目管理的需求。
三、在大标段项目管理中推行矩阵型管理的优势
针对以上问题，笔者认为在大标段项目管理中，采用以项目经理起主导作用，职能部门起技术咨询和全过程监控的矩阵型管理，不失为一种有效选择。
1、有利于科学决策。正确的决策需要对宏观环境进行有效把握，需要大量可靠翔实的信息作为决策的依据。矩阵型管理将集权化与分权化有机地结合起来，处在纵横交叉点上的项目经理具有纵向和横向信息源，信息占有量较大，为科学、正确决策和降低管理风险提供了保证。在铁路客运专线等大标段施工中，由于工程类型复杂、投资额度巨大、技术等级标准高等原因，项目经理责任较大，承受前所未有的压力，传统的项目管理模式已无法满足管理需要，矩阵型管理形成纵横交叉的权责网络体系中，专业职能部门可以充分发挥其纵向优势，在施工整体布局、重大技术方案制定、成本费用控制、安全质量目标和外部劳务的选择等方面提供全方位的支持和技术指导，最大限度地弥补和杜绝因项目经理能力不足、管理知识欠缺、经验不丰富和信息不对称造成的决策失误和管理失控等问题。
2、有利于各项考核指标落实。在传统的项目组织模式中，集团公司（工程公司）与项目经理签订《目标责任合同》，用合同的形式界定各项考核指标，以保证实现项目管理目标。但随着市场形势的变化和大标段的推行，项目管理的难度和复杂程度日益增大，在投资20亿左右的大项目管理中，实践证明单靠项目经理和项目部横向力量已无法保证各项考核指标的完成。在当前的市场条件下，较好的办法是划小核算单元，对工程概算进行分劈，将责任成本进行二次分解，使管理重心和责任下移，同时，推行矩阵型管理模式，进一步加强集团公司（工程公司）职能部门纵向管控力量，规范和强化项目管理流程、要素控制和经济责任的落实，减轻项目经理和项目部的负担和压力，谋求最佳经营效果。
3、有利于监控到位。近年来，有许多单位在项目管理中出现较为严重的问题，比如有的项目管理粗放、评估不细、责任不清；有的合同管理松懈，引发经济纠纷；有的不按规定招收外部劳务，搞“暗箱”操作，违规分包；有的项目经理擅自参与物资、材料和设备采购，谋取非法利益；有的项目管理人员违反程序、违规办事，超计价拨付工程款；有的现场管理失控，以包代管，安全、质量隐患严重。在当前的大标段项目管理中也存在同样的问题，这些问题是施工过程监督和监控缺失具体表现。推行矩阵型管理模式，加强项目的纵向控制能力，可以从制度层面固化上级职能部门的监督和监控功能，健全内控制度，规范操作程序，杜绝了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推进了企业的廉政建设，有效地降低施工成本，不断提高项目盈利水平和竞争能力。
4、有利于各类人才培养。矩阵型管理是集权和分权的有机结合体，是民主、合作和互动的组织管理模式，强调的是在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，各职能人员在处理和应对纵向和横向双层信息流、工作流和指令的同时，协调能力和业务技能将得到锻炼和提高。特别是在大标段项目管理中，在各个自成体系、独立实施的子项目中工作的职能人员，经常是独挡一面的独立开展工作，有较大的决策和管理空间，这就为各类人才的成长提供了良好的平台和通道。
四、推行矩阵制式管理的注意事项
1、没有最好，只有适合。对于国有大型建筑企业而言，单纯采取某一种结构形式都不是现实的，最实用、最简约的，经得起实践检验的，就是最好的。我们可以根据企业综合实力和工程项目的实际情况，采取多种有效形式，提高项目运行和管理效率。例如，工程项目单一，投资不大，就可以采取直线职能管理模式。工程类型复杂的特大型项目，最好选用矩阵型管理。另外，还可以根据工程项目的特点、企业的管理能力和人力资源储备情况，采取其它灵活有效的项目组织结构形式。
2、兼顾先进性与可操作性。每一个项目组织模式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种是万能的。对组织结构进行调整时，不但要考虑组织结构的先进性，也要考虑组织结构的可操作性。理论上先进的东西，只有具备推行和实施的条件，才能发挥其最佳功效。因此，我们在大标段管理过程中，推行矩阵型管理模式，也要循序渐进，谨慎推行。
3、要持之以恒，长抓不懈。要深刻认识推行矩阵型管理是一项长期而艰巨的任务，要创新观念，营造推行氛围，建立长效推行机制，以点带面，稳步推进上一页 [1] [2] [3] 下一页
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