随着市场经济的建立和发展， 建筑行业中工程造价管理控制的概念也发生了显着变化， 原来计划经济下所形成的传统造价管理的格局和方法已经不能适应目前不断变化的建设市场的需求。

　　做好工程造价管理是建筑工程最基本的工作， 是提高投资效益和经营效果的有效手段。本文试图基于工程项目建设的全过程， 从成本目标控制体系的建立、设计阶段、招标阶段、施工管理阶段和竣工结算等方面出发， 探讨全过程管理需要注意的一些问题。

　　1 成本目标控制体系的建立

　　1. 1 制定目标--目标成本目标成本法的基本思想： 制定目标成本， 将目标成本按规范的成本树层层分解; 再通过将预算计划落实到部门与行动上， 把目标变成可执行的行动计划， 并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析， 找出差距， 分析原因， 制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因：

　　1) 项目进度太紧。

　　2) 缺乏规范的目标成本测算体系。建立规范的流程： 定义如何在项目发展阶段对 估算成本! 进行测算， 如何在规划设计扩初设计施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订， 并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用和管理。

　　1. 2 明确的岗位职责--责任成本体系责任成本体系包含五大要素， 即责任范围、责任部门、相关部门、评价指标、评价部门。完成上述五要素的定义， 我们就可以建立起责任成本体系的基本框架， 从而在 组织架构! 的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位， 落实责任到人， 最大程度的减少 目标与执行脱钩! 现象的出现。

　　1. 3 跟踪执行--动态成本法： 一个中心、三条主线动态成本= 合同性成本+ 非合同性成本+ 待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分， 其高变动性决定了它是成本控制中的重中之重而非合同性成本则相对容易控制。

　　正是因为工程合同的不确定性， 导致了成本控制的复杂性， 反映在实际业务中， 就表现为 变更黑洞! 款项超付!等成本失控现象频频出现。所以， 我们在成本管理中必须 以合同为中心。

　　三条主线： 动态成本-实际发生成本-实付成本。 动态成本! 反映任意时段项目的综合成本及结构分布; 实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量， 与动态成本对比可反映出项目整体进度; 实付成本!指的是实际已支付的款项， 与 实际发生成本! 对比反映出款项的支付进度， 包括应付、实付的情况。

　　这三条主线可以很好的反映出项目成本执行的全貌。

　　2 设计阶段中的工程造价管理

　　目前在项目设计阶段出现的主要问题有：

　　1) 设计变更出现频繁。

　　2) 技术设计和施工图设计中缺少竞争机制， 设计单位没有压力， 控制造价积极性不高。

　　3) 设计工序繁琐复杂且周期长成本高。

　　针对设计阶段造价控制中出现的突出问题， 我们主要可以从以下几方面的措施考虑：

　　1) 引入竞争机制， 开展方案竞赛， 实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。

　　2) 改变设计取费方法， 实行设计质量的奖罚制度。

　　3) 积极推行设计监理制度。加强对设计的监督和审查， 发挥监理单位在人才、技术方面的优势， 针对设计全过程实施监理， 力使项目的设计方案达到最优化， 提高设计质量， 有效控制造价。

　　4) 设计单位需要增加一批既懂技术、又懂经济的技经专家， 技经专家在设计过程中应及时对投资进行分析比较， 积极反馈投资信息， 能动地影响设计。

　　5) 推广标准设计。采用国家、省、市级各专业部属的标准通用设计， 既可以缩短设计周期， 还由于采用标准构件， 可以在预制厂采用定型工艺， 组织成批均衡生产， 既能提高生产效率， 有利于降低生产成本， 还可加快施工进度， 缩短整个建设周期。

　　6) 加强施工图的审核工作。

　　审核的内容不仅仅是各专业图纸的交圈， 更重要的是检验设计图纸与投资决策中相关内容的吻合。

　　3 招标阶段中的工程造价管理

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