当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：

　　1、 实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。

　　2、 公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划就超过了预算等等这些原因，项目活动可能在错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。

　　3、 身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。

　　4、 一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高。而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保确实是终止了。

　　5、 项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。

　　6、 有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。

　　在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。

　　项目治理办公室P30指南介绍

　　越来越多的组织正在探索和优化项目群管理和项目管理最佳实践，许多组织构建了这些实践，但是难于维持。在日益激励的市场竞争环境下，需要做更快的的决策，需要有更快的变革周期，还可以做些什么?项目管理办公室PMO(Project Management Office)是国际项目管理界今年来的一个热门的词汇。一般认为PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。但是一直以来，国际上没有一套公开的、成熟的、体系化的项目管理办公室(Project Management Office)运作参考标准。项目治理办公室(Portfolio, Programme and Project Offices，简写P3O)是由英国商务部(Office of Government Commerce ，简称OGC)于2008年10月28日发布的最佳实践指南，弥补国际上的这一空白。这套新的核心指南，融合了OGC 已经发布的PRINCE2、MSP 和M_o_R，整合了原理、流程和技术，通过授权、挑战和支持结构的方式，极大缩短了战略制订者与组织执行部门之间的距离，促进有效的项目组合、项目群和项目管理，进而实现高效的公司项目治理。

　　P3O指南旨在形成对对项目进行统一集成的治理和上报机制，揭示变革发起活动组合的规律，为项目组合、项目群和项目提供决策支持和交付服务的一个完整的框架。.简单来说，P3O模型提供了一整套促使组织变革的功能和服务。这些服务提供给项目、项目群和高级管理层，为这些团队中的项目群经理和项目经理提供支持。

　　P30指南成功实现业务变革时增强运营效率，通过集成项目群、项目和业务运营单位实现组织战略和绩效的要求。P3O指南构建了一套输出评价指标，确保收益可以得到管理、衡量、监督以及完善，进而实现优化投资和战略目标。

　　P3O指南针对一个组织内部所有的变革

　　提供了一套决策支持和交付与支持的体系结构，包括：

　　• P30的介绍：在不同情况和需求下，为什么、何时以及如何使用P30模型

　　• 价值：为什么P3O?P30可以为组织带来什么价值，包括业务实证、财务支持模型和绩效评估

　　• 模型：什么是P3O?不同P30模型介绍

　　• 生命周期：如何设立P3O?新设、改建、改进和关闭项目管理及治理办公室

　　• 功能和技术：如何运行P3O?P3O模型中项目办公室所提供功能和服务，技术和工具。

　　P30职能和服务概要

　　P30指南描述了一个高阶的组织模型和机制，构建组织内部所有关于变革的决策支持与交付的结构及机制，允许永久的和临时的办公室及其组合，而员工分配到项目群和项目中。实施P30，并不意味着需要设立一个单一的办公室交付所有的P3O服务。合适的P3O需要根据公司的愿景、战略、现有的组织架构、业务发展的要求等等，寻求在合理的成本上提供所有必要的支持功能和服务，具体的形式既可能是集中式的一个常设的专门办公室，也可以是分布式的成网状的体系，由一系列办公室的结合而成(包括项目组合办公室、项目群办公室，项目办公室)，这些办公室可以是常设的(支持业务目标，并且保持一致性),提供集中式和分散式服务相结合。然而P3O需要至少一个企业级的要素，以决定这些服务的最佳实施。此外需要注意的是，P3O模型并不直接管理个别的项目和项目群，具体的项目将分别由每个项目群和项目和管理团队完成。然后，这些团队中的项目群经理和项目经理由P3O模型提供支持。

　　使用P3O的好处

　　项目治理办公室(Portfolio, Programme, Project office,简称P30)对于整个公司能够带来如下好处：

　　• 从变革项目中提升更多的价值,驱动更多的收益实现，增强对于项目产生的业务成果识别和实现，即使是在虚拟的工作环境汇总，对于期望成果也是一致的和清晰的。

　　• 选择正确的或最佳项目群和项目，并且排定优先级，以确保实现战略目标，驱动创新。

　　• 评估组织有能力交付已经选定的项目群和项目。包括有时候需要停掉一些与战略无关的项目和项目群。

　　• 按照目标、时间线、关卡来协调和驱动相互依赖的活动

　　• 合理安排整个产品生命周期的活动

　　• 为组织内部的项目提供统一标准的流程和文档，因此可以持续改进组织的绩效

　　• 减少由于项目群和项目失败带来的浪费

　　• 提高项目群和项目的流程的效率

　　对于项目群管理和项目管理中可以带来的好处包括：

　　1、增加组织开展的项目的可视化

　　2、统一投资和业务目标

　　3、正确分配投资优先等级

　　4、提高执行能力

　　5、确保项目群和项目形式的正确变革得到执行

　　6、确保变革高效率和高效益的完成

　　其他相关的最佳实践

　　P30项目管理三级办公室模型如果与其他国际上流行的最佳实践配合将发挥更大的实际作用，更好地实现战略。

　　英国商务部(OGC)还推出了其他与P3O相关的最佳实践指南,包括：

　　1、MSP(Managing Successful Programmes,成功的项目群管理)：可以作为P30模型管理变更项目群时的支持标准。

　　2、PRINCE2(Projects In Controlled Environments Version 2):可以作为P30实践中项目管理的标准。而且，PRINCE2和MSP是高度集成的。

　　3、ITIL(IT Infrastructure Library):在P30实践中可以对变更控制、问题管理和组织知识管理做出指导。

　　此外还有美国PMI的PMP的知识体系：主要解决的是提高和完善项目经理个人的知识和技能上。

　　当前中国正处于转型期和高速发展期，企业的发展来自优秀的战略，还要求出色的执行，这就要求提高对项目的掌控能力。企业的发展还来自持续的创新，不断推出新的产品和新的服务，这也要求提高对于项目的掌控能力。P3O能够有助于在新产品新业务开发和引进中提高财务和战略的控制力，极大提高组织战略实施的成功比例，同时减少损失和风险，同时更有效地完成项目和项目群。P3O项目治理办公室最佳实践指南总结了欧美国家最近十年来关于项目管理方面的最新成果和经验，对于中国的项目经理人而言，非常具有借鉴作用。