项目经理，顾名思义，就是为了完成某一商业目标，而专门设置的管理人员，该人员对完成这一商业目标负有100%的权力和责任。

　　在管理实践中，从项目团队的组织方式上，我认为项目经理可以分为两类，第一类是，所有项目成员，都全职从事该工作(或主要从事该工作)，这些成员，在组织的隶属关系上，属于该项目经理的下属。第二类是，该项目工作只是项目团队成员的工作之一，项目团队成员并非全职从事该工作(或并非主要从事该工作)，这些成员，在组织的隶属关系上，不属于该项目经理的下属。

　　第一类的项目经理，完成被赋予的商业目标的同时，被组织赋予了管理工具，例如人员的裁撤、奖惩等，完成这个商业目标而形成的团队，可以理解成，是一个基本完整的商业组织，这类的项目经理，也可以理解是组织的最高管理者、是总经理。例如建筑行业的项目经理，从人员的招募、组织，班次的设计、安排，到原料的采购、工程的进度，全权掌握。这类项目经理，就是为了完成这一商业目标而组建的组织的最高决策者，组织赋予他们应有的行政权力。

　　第二类的项目经理，被要求完成某项商业目标，但是，组织没有赋予他组织的管理工具，他依靠的项目团队成员所在组织的管理者的授权。也就是说，这类项目经理，对项目成员的管理工具，是二手的。项目成员在从事这一商业目标的同时，还要从事其他工作。用很通俗的话讲，这类产品经理，手持二手的管理工具，管理着一群兼职在战斗。这样的项目经理，在项目管理的过程中，过程一定是痛苦的，结果页一定是失败的。

　　到这里，相信能引起很多PM的共鸣了，因为，第一类的项目经理，应该是少数而幸运的，第二类的项目经理，是大多数而且不幸的。

　　我身边的一个例子，某个系统X要进行改造，用户界面是A部门a负责，平台改造时B部门b负责，信息下发部分是C部门c负责，其实还有DEFGH等几个部门，这里就不多叙述了。我的朋友X，是X部门的，负责这个系统升级的项目经理，他制定的清晰的项目计划和分工，按说项目可以执行的很好了吧。但是，一开始，a首先提出了问题，就是a选用的开发公司，不能按期完成X系统的工作，因为a选用的开发公司，还在为A部门进行另一个项目，而这个项目由于意外，延期了10天。好吧，大家都等他们10天吧。10天后，a负责的开发公司，如期投入到了工作中。但是，这时，b由于整个项目没有按时推进，就先开始了其他工作，这个工作要15天完成，当a的开发公司投入工作后，b无法协同工作，因为b手头上的工作还有5天才能完成，由于又是a的原因没有正常开始工作，所以X最为项目经理，既不能让b在最开始的时候闲着等10天，也无法在b还在进行工作的时候让b停下手头的工作，来开始X项目，所以，只能再等b。因为是a的问题造成该情况，因此a低头等了，但是c这会不高兴了，什么意思，让我白白等15天!别的工作还干不干，因此c向自己的直接领导反应了这个情况，C部门的负责人，因为与X部门已经达成一致，让c参与本项目了，所以无法直接与X部门表示让c退出，但是，c还有其他工作要做，也不能让C闲着，因此C部门的领导，就让c暂时放下X项目的工作，干别的去了。等a和b都准备好了，c可能已经不见了，没准去什么地方出差了。X项目经理，非常郁闷的给C部门经理打电话，投诉c，c的部门经理说“你们项目总延期，我也不能让他不做别的工作是吧，所以临时安排了别的活，放心，很快就回来。”我朋友X的结果相信大家都很清楚，就是被领导骂，被认为管理能力低，协同能力差，组织能力差。

　　我觉得，这种手持二手管理工具，管着一群兼职的项目经理，是很难完成对时间和质量都要求很高的工作的。因为他们凌驾于组织之上了，没有组织赋予的权力，就必然被组织的规则所吞噬。这种项目经理的存在，就是高效组织的悖论，只有消灭这类的管理意识，消灭这样的项目经理，按组织的正常规律开展商业活动，才能有高效的商业目标的达成。