[摘 要]建筑施工项目成本管理是企业生存发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中最为重要的环节。本文将从企业成本控制理论出发，结合具体案例，阐述建筑施工企业如何提高成本控制。

　　1 成本控制理论概述

　　1.1 成本控制的内涵

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。

　　1.2 建筑企业进行成本控制的重要性

　　第一，建筑企业加强成本控制是社会主义市场经济的需要。市场经济要求企业公平竞争，而我国传统的企业成本控制理念有浓厚的计划经济色彩，限制了企业自主权的发挥。在固定资产折旧方法上，国际上允许采用加速折旧法，我国大多实行的是直线折旧法。市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务制度没有体现资本保全原则。资本保全是会计工作的一个重要原则，而我国传统财务制度中并没有体现这一原则。

　　第二，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。在我国，许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。在经济发展初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

　　2 建筑施工企业成本管理中存在的问题

　　(1)成本管理认识上的片面性。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。

　　(2)项目成本预测上的滞后性。按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。

　　(3)考核机制上的不完善。相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。

　　3 加强与完善建筑施工企业成本控制

　　(1)投标阶段的成本管理。投标阶段是建筑施工企业一个项目的开始，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场的勘察，结合工程的目标特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行工具的配置、人员的选配;根据招标文件要求确定材料的实际价格;根据工程所在地与现住地的远近，计算人员、机械调遣和现场管理费用;根据项目工期要求计算工程总体施工费用;在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低报价。 (2)施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织工作人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，

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