(3)施工过程中的成本管理。第一，人工费用控制方面，对作业层人工费的控制，应根据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。第二，材料费控制方面，主要包括控制价格和数量。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。第三，机械费控制方面，应合理选用机械，充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。第四，非生产型行政费用控制方面，要精简管理机构，尽可能一人多岗;各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。

　　(4)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。

　　(5)工程结算阶段的成本管理。包括工程验收后的结算和工程款的回收工作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工结算，以明确债权、债务关系。同时应制定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资金。

　　(6)建立健全考核机制。根据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、考核细化、奖罚分明，维护考核制度的严肃性。

　　以上就建筑施工企业项目实施过程中各个环节的成本控制进行详细分析，但具体情况下还需要具体分析。无论如何，建筑施工企业应将成本控制理念放入每个人的心里，使成本控制真正的在企业管理中发挥作用。

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